• Entrepreneneuriat,

Gestion de Relation Client et performance de la pme

Publié le 11 mars 2015 Mis à jour le 28 mars 2015

Les dernières décennies ont vu les entreprises investir beaucoup d’argent dans des stratégies et systèmes de Gestion de la Relation Client (GRC). Mais le retour sur investissement escompté n’a pas toujours été au rendez-vous (Kumar & Reinartz, 2006).

Alors que les PME sont un acteur clé du tissu économique (Betbèze et Saint-Étienne, 2006), peu de travaux liant GRC et PME sont proposés dans la littérature, notamment en ce qui concerne la performance des PME au regard de leur stratégie et leur utilisation des outils de GRC. Cet article contribue à combler un peu cette lacune. Bien que le terme CRM (Customer Relationship Management ou GRC, Gestion de la Relation Client, en français) ait souvent été associé à la mise en place d’outils technologiques, notamment des modules dédiés de progiciels intégrés, il est désormais admis que cette démarche relève avant tout d’une stratégie d’entreprise. En effet, elle correspond à la volonté d’établir une relation fiable, bénéfique et durable, entre l’entreprise et ses clients, tout en prenant en compte de façon accrue leurs besoins et attentes. Ainsi, certaines entreprises ont modifié sensiblement leur pilotage stratégique, passant du management de portefeuilles produits/marques au management de portefeuilles de clientèles (Johnson et Selnes, 2005). De fait, la mise en oeuvre de solutions de GRC requiert de la part de l’entreprise d’avoir une orientation relationnelle (dimension stratégique) et des outils en place pour collecter et utiliser les informations recueillies sur les clients de façon à mieux les servir (dimension opérationnelle). Cette déclinaison de l’orientation stratégique à la gouvernance opérationnelle représente pour la PME à la fois un véritable enjeu et une problématique organisationnelle. Face à l’ampleur des changements induits par la mise en oeuvre d’une démarche de GRC, certains dirigeants questionnent son opportunité et son intérêt en termes de bénéfices sur la performance de leur entreprise. Ainsi, la mise en place d’une démarche relationnelle implique pour l’entreprise la prise en compte de trois niveaux différents : un niveau stratégique, un niveau organisationnel et un niveau opérationnel relatif à la mise en place des outils (Peelen et al., 2006).
Dans cette perspective, le premier objectif de cet article est de décrire la façon dont les PME déclinent leur orientation stratégique en une démarche de Gestion de Relation Client. Dans un second temps, l’objectif est de mieux comprendre l’impact
d’une stratégie de GRC et de sa mise en oeuvre sur la performance des PME. Pour cela, une enquête a été conduite en 2009-2010 auprès de 439 dirigeants des PME. Les données ainsi recueillies ont été complétées par des informations provenant d’une base de données financières pour les années 2009-2011 de façon à avoir un recul minimum sur l’impact observable. Trois principaux apports ressortent de cette étude : tout d’abord, la perspective temporelle du dirigeant (orientation à court ou long terme) a un impact important sur le type de stratégie conduite ainsi que les outils de suivi et de gestion mis en oeuvre dans une perspective relationnelle. De plus, les PME n’ont souvent pas une approche globale de la GRC, mais elles choisissent parmi un ensemble d’outils relationnels ceux qui sont le plus en cohérence avec leurs objectifs opérationnels. Or il s’avère que les outils de CRM opérationnalisés ont des portées différentes en termes de performance. De façon générale, les résultats d’une démarche de GRC se constatent à moyen terme sur les indicateurs financiers.

Mis à jour le 28 mars 2015