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L’approche effectuale : une nouvelle façon de penser la décision stratégique dans la PME

Publié le 11 mars 2015 Mis à jour le 28 mars 2015

Selon les époques, le type d’organisation, les contextes économiques et sociaux ou les référents théoriques, il existe une multitude de manières de définir ce qu’est – ou doit être – la stratégie pour une entreprise. En revanche, la manière de mettre en place une stratégie – le processus du management stratégique – est lui clairement établi.

Même si la « recette magique » permettant d’aboutir à coup sûr à la stratégie idéale reste à établir, la mise en place d’une séquence de différentes analyses, la définition d’outils ainsi que la liste des choix fondamentaux à réaliser sont des éléments désormais identifiés. De surcroît, ils sont enseignés comme tels dans l’ensemble des établissements d’enseignement de la gestion dans le monde et prescrits par la plupart des cabinets de conseil. Pour mieux les comprendre, Il apparaît nécessaire de s’interroger sur le contexte dans lequel ces modèles se sont développés. En effet, la réflexion sur la manière d’établir la meilleure stratégie possible prend naissance aux États-Unis au début des années cinquante. La Harvard Business Review constitue le réceptacle des réflexions tant des universitaires que des praticiens de l’époque qui s’interrogent sur un processus de management stratégique. Cette réflexion est liée à de nombreux changements contextuels majeurs. Tout d’abord, la fin de la seconde guerre mondiale voit apparaître le développement d’entreprises de taille inédite du fait du passage à la consommation de masse dans un grand nombre d’activités (construction, automobile, alimentation, etc.) et d’une internationalisation accrue. Ensuite, l’introduction d’outils tels que les statistiques encouragent une prise en compte plus importante de la prévision qui apparaît comme de plus en plus fiable et ce, sur des horizons de plus en plus longs. Le développement de la consommation ainsi que l’internationalisation engendrent un accroissement de l’intensité concurrentielle entre entreprises oeuvrant désormais sur une échelle plus importante. Enfin, les rythmes de production, de conception et de consommation s’accélèrent. Les entreprises doivent répondre aux différentes attentes de plus en plus rapidement. Les recherches portent alors sur l’organisation d’un contexte de plus
en plus complexe pour le gestionnaire afin de l’aider à prendre en considération un nombre d’éléments et d’interactions toujours plus importants. Il s’agit ainsi de fournir un processus permettant de planifier la stratégie.
Historiquement, c’est par et pour les très grandes entreprises que le processus de planification stratégique s’est mis en place. Le développement d’outils comme les matrices de portefeuille ou la segmentation stratégique par exemple, ne sont que des illustrations de cette volonté d’aider les très grandes entreprises évoluant sur de nombreux marchés avec un portefeuille d’activités élargies. Se pose alors la question de la pertinence de la mobilisation de cette démarche d’établissement – et plus généralement, de formalisation – de la stratégie pour les petites et moyennes entreprises. Compte tenu de leurs spécificités comme leur dépendance accrue à leur environnement (du fait, par exemple, de leur fragilité économique), des choix stratégiques limités, des objectifs spécifiques (préservation d’un contrôle familial, attachement à un territoire, etc.), il est possible de se demander si une simple adaptation du modèle classique apparaît comme suffisante voire comme une démarche souhaitable. Un courant de recherche en entrepreneuriat a montré – il y a désormais plus de dix ans – qu’il existe une manière radicalement différente de penser la stratégie, et plus particulièrement, la manière de définir la stratégie. Il s’agit de l’approche effectuale développée par Sarasvathy (2001, 2008). Plutôt que de partir d’objectifs à atteindre pour ensuite définir les ressources nécessaires pour les atteindre et allouer les ressources de manière optimale, il est possible d’envisager un autre mode de raisonnement plus proche de la réalité rencontrée par les petites et moyennes entreprises. En effet, ces entreprises tendent à ne considérer que les ressources dont elles disposent et mènent leurs activités en fonction, sans se soucier d’objectifs généraux à atteindre. Cela correspond à l’approche dite « effectuale » (par opposition à l’approche traditionnelle, dite causale). Initialement utilisée pour décrire le fonctionnement de certains entrepreneurs, cette approche peut s’avérer particulièrement féconde pour appréhender le processus de décision stratégique des petites et moyennes entreprises. En effet, si des entreprises comme Total, General Motors ou Apple mettent en place un processus d’élaboration de la stratégie proche de celui imaginé par les premiers théoriciens à Harvard, il est plus réaliste de penser que les structures dirigeantes des petites et moyennes entreprises tendent à adopter un comportement proche de celui de certains entrepreneurs en suivant une approche effectuale. Dans ce chapitre, nous examinons dans un premier temps, la démarche de planification stratégique classique. Il s’agit ensuite d’en examiner les limites et les possibles remises en question. Dans un second temps, l’approche effectuale est présentée. Les implications que cette approche engendre pour la prise de décision en stratégie des petites et moyennes entreprises sont, à cette occasion, soulignées.

Mis à jour le 28 mars 2015